Lusso, i sette passi per la risalita
Quello del lusso è tipicamente un business "v-shape", nel quale cioè ai crolli repentini seguono recuperi altrettanto rapidi. C'è da credere che sarà così anche dopo questa pandemia soprattutto per quelle imprese, e non sono poche, che stanno rispondendo alle difficoltà contenendo le perdite e ponendo le premesse per una veloce ripartenza.
"La resilienza si identifica proprio nella capacità di agire rapidamente individuando non solo soluzioni per fronteggiare l'emergenza ma una nuova strategia a medio-lungo termine", riassume Gabriella Lojacono, docente del Dipartimento di Management e Tecnologia e Direttore dell'Executive Master in Luxury Management (EMiLUX) di SDA Bocconi. "Nel lusso questo atteggiamento appartiene, per esempio, alle imprese che hanno saputo spostare velocemente tutto l'inventory che avevano per renderlo disponibile sui mercati asiatici, che hanno riaperto prima di tutti, o che hanno esplorato nuove strategie digital. È lì infatti che molti hanno recuperato le perdite di fatturato subite in Occidente".
La pluriennale ricerca della docente sarà concentrata in un libro di prossima pubblicazione i cui capitoli scandiscono le sette sfide strategiche che le aziende oggi sono chiamate a vincere. "Le risposte a questi quesiti indicano la strada da percorrere per la resilienza", riassume Lojacono. "Una in particolare di queste sfide ci sembra di particolare rilevanza nei contesti di shock ed è quella che impone alle imprese di far crescere parallelamente la dimensione in volumi con la redditività. È un obiettivo arduo, ma alcune aziende del lusso, come Hermès, Ferrari o Gucci, hanno già affrontato questo dilemma dimostrando che si può uscirne con dimensioni maggiori e nuovi margini di profitto".
Tra le altre questioni che lo studio della docente pone alle imprese c'è come essere timeless, cioè come far diventare l'heritage una forza e non una zavorra, ma anche come mettere insieme l'esclusività con l'inclusività allargando e differenziando i diversi gradi di esperienza per i clienti, e come equilibrare l'esigenza del marketing di avere un prodotto massivamente presente nella comunicazione con una produzione e una distribuzione basate sulla rarificazione. "Il quinto passo che invitiamo le aziende a fare è integrare online e off line, anche in termini di risorse e investimenti, sviluppando un canale digital non solo finalizzato alle vendite ma al contatto e al dialogo con i clienti", prosegue la docente. Le ultime due sfide riguardano la capacità di essere straordinari in un contesto nel quale ci si aspetta sempre e comunque l'eccellenza (per esempio trasformando i punti vendita in luoghi di intrattenimento, o entrando in settori affini come quello dell'hospitality) e la capacità di far leva sul country origin espandendosi però globalmente ed entrando nella cultura dei mercati di destinazione.
"Le aziende del lusso hanno già dimostrato di avere le capacità per uscire anche da questa crisi trovando nuovi modelli di business", conclude Lojacono. "Penso, per esempio, alle vendite in pre-order allestite durante il primo lockdown per sfruttare la domanda ancora sostenuta in un momento nel quale era invece la produzione a essere in difficoltà".